55世纪李响失业了。从大专毕业后，朋友介绍，他去了一家便利店，离家不远，在他家小区的主街道上，位置相当不错。当时已经开始布店，同时招人，他顺利通过了试用。
原因是这家店的老板自己不干了。为什么不干了？据老板说是距他的店铺不远，一连气儿开了三家便利店，“没生意了”。
徐云经营着一家“7-Eleven”的便利店，今年以来，进店的客人没有比疫情管控时候多多少，甚至还不如那几年。算下来，这几个月里，每个月还要赔上几千块钱。
徐云有些纠结：要是就这么开下去，这每个月倒赔几千块从哪儿赚回来？关店的话，加盟费又要不回来了……
这是当下便利店生态的真实写照。方便快捷，价格适中、甚至时常有折扣，24小时营业……这样的业态适应了当下人们的需求；品牌经营，质量有保证，增加了人们对便利店的信任度；除去押金似的的加盟费，装修、布店、供货、补货、回收尾货等都有人提供，进入门槛不高让人们看到了它成为解决生计的一条路径……
这些条件加在一起，让便利店成为目前为止仍然热门的业态。不可避免的，竞争越来越激烈，“红海”的样貌已经开始显现，“要不要加盟”便利店已经是一个很现实的问题。
据中国连锁经营协会与毕马威合作发布的《2023年中国便利店发展报告》，在过去的2022年，便利店依靠对附近消费流量的掌握以及政府政策的支持，销售额达到3,834亿元，保持了显著的增长态势。
但是，便利店单店的日均销售额在2019年达到5,297.00元之后，呈逐年下降趋势，2022年为4,792.00元。
总体营业额增长，单店营业额下降，恰是当前便利店生存状态的真实写照——整体扩张、单店日子难熬。扩张带来了销售额的增加，得利的品牌方；单店是由个人经营的，不但有其他连锁品牌的竞争，同一品牌下一个街区里扎堆儿开店，也是当下常见的现象，单店的经营遇到困境就自然而然了。
当下，便利店的开设存在着极大的盲目性。一方面，在激烈竞争的背景下，品牌所有方的设店考察流于形式，基本上是有地址就授权；另一方面，申请加盟的个人缺乏考察能力，自己有个门市店铺，便利店表面上走货快、流水多的业态属性，会让个人在选择时把加盟品牌连锁便利店作为首选。
但是，与便利店系统内部成熟、流畅的数字化、大数据支持相比，在设店、开店方面，极度缺乏新技术的支撑。一个地址、一个门市，是否适合开便利店，周围住户的多与少、收入水平、平时人流状况……等等，目前尚没有成熟的系统应用，也缺乏各类分析系统、模型的支持。
一句话，在便利店设店、开店环节上，尽管有些品牌方有一些积累下来的考察、评估操作规范，但这些规范几乎完全依靠经验和直觉，完全没有大数据、人工智能之类新技术的支撑。
产生的后果就是只要有人提出开店申请，品牌方稍加考察就会授权。面对同行的竞争，这种考察也流于形式——反正加盟协议里写的很清楚，单店的损失是由加盟方承担的，品牌方的收益是稳定的。
国内的便利店与这一业态相对发达的日本不同，国内便利店的功能相对集中，基本上是从“小卖部”到“小超市”，再到便利店，主要的功能就是商品销售。一些品牌连锁设有快餐、便当、早餐咖啡之类，也并非“独此一家”，可替代性很强。
除此之外，一些便民生活的服务，国内的便利店是不提供的，虽然便利店获得的服务费很低，但在数量有保证的前提是一笔稳定的收入来源。同时，这些便民服务其实是增加便利店与周围居民的黏性、增加客流进而“引流”的重要渠道。
一个生动的例子：国内连锁经营从业人员赴日本考察。日本同行带中国朋友实地考察便利店，指着一台终端机说，这台机器可以交水电费、电话费，还可以出演出票等等。让日本友人感到吃惊的是，中国同行告诉他这些事情在中国，用一部手机就可以全部完成了。
在中国，快递的发达程度已经到了无以附加的地步，几乎所有的商品都可以快递到家，更有生鲜之类的“半日达”、“小时达”。普通包裹也有快递柜、“驿站”之类专门的终端交付场景。
而在日本，这些都是便利店提供的便民措施，相应的服务费由便利店收取。这意味着，国内便利店缺乏量大低值、却相对稳定的服务中间费的收入来源，也无法带来客源，几乎所有的便利店只能靠卖货生存。
在国内便利店只剩下几乎完全依靠卖货获利的情况下，“便利”二字的内涵又揭示出便利店的商品不可能突出个性化、独特性，多是人们日常生活常见、常用的商品。
常见、常用的商品又依托于大品牌、著名商标之类“大IP”，因其安全可靠受到消费者的青睐。便利店引进大品牌的商品，从经营的角度看就是同质化，因为大品牌是有数的、就那么几家，而同一单品品类下大品牌商品的差异是极小的，例如“矿物质水”，A品牌与B品牌是完全可以“平替”的。
在这样状态下，便利店能够使出的竞争招式就荡然无存，除了降价、打折之外几乎别无他法。
在考察了国内便利店的现状、揭示了便利店陷入困境的原因后，是不是已经宣告了便利店业态的不归路呢？答案是否定的。
从数据上看，与便利店发达的欧美相比，特别是与最前沿的日本相比，无论是店铺数量、行业产值、利润率等来看，国内的便利店有极大的发展空间。这也是当下在资本加持下，国内外品牌方不断开店、设店的根本原因。品牌方用“占地盘儿”的策略，占据消费者的浅层认知，固化品牌形象。
从这个角度看，要给广大消费者留下心理印记，只有一条路可走——差异化，而这，也是当下便利店摆脱生存发展困境的不二法门。
以便利店最为成熟的日本为例。日本各个城市中便利店也可谓云集密布，而这些便利店也基本是由几个大的品牌把持的。各个品牌便利店之间，商品的差异性最高的能够达到80%，在“7-Eleven”店铺里买到的商品，在“LAWSON”便利店是绝对买不到的。
国内的消费者也会有所感受：与国内的便利店、“小超市”所售商品形成鲜明对比的是，“7-Eleven”店里的多数商品，国内品牌的便利店是不可拿到货源的。这就是差异化的一个表现。
“7-Eleven”提供的午餐便当，一度成为Z世代职场人的“私藏”，思思念念惦记着这一口儿。这也是一种差异化的表现。
国内便利店要突破，必须祭出差异化的大旗，而消费者需求的多样性、巨大的消费人口、生活方式的改变，为便利店的差异化经营提供了坚实的基础。
例如，一个便利店品牌方，引入一个具体的预制食品，这个预制菜口味独特、色香味俱全、大厂出品……除去这家连锁便利店，别处根本就买不到。这样的产品出来，肯定会吸引顾客前来。久而久之养成了人们的固定印象，品牌效应就形成了，客流也引来了，销售额不怕上不去。
以“呼和浩特烧麦”为例。目前为止，被当地人和游客极为称道的“呼和浩特烧麦”，依然缺乏驰名品牌，也没有走出内蒙古的地域。这对于呼和浩特的生产商、对于便利店品牌方都是巨大的利好。生产商借助品牌连锁便利店，形成稳定的流通渠道，还可借助品牌方的供应链迅速扩大市场；便利店品牌方借助独特的商品形成差异化，拓展客源、稳固客流，也为自己、为个人加盟方铺就一条光明大道。
当前，便利店遇到的困境，很大程度上是行业发展的必由之路，正如任何事物的发展都会遇到瓶颈期一样。困境之下，寻求突破也是势所必然。
差异化是便利店经营的“葵花宝典”。当前形势下，国内便利店经营方与预制菜生产商联手，以品牌特色预制菜吸引客流、确立品牌效应，是一条看得见、摸得着的现实路径。
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